디지털 전환(DX)이 기업 생존과 성장의 필수 전략으로 자리매김한 가운데, 국내 기업의 DX 추진 수준은 기업 규모에 따라 뚜렷한 격차를 보이고 있다. DX 단계는 대체로 기업 규모와 함께 상승하지만, 「2025년 SW융합실태조사」에 따르면 종사자 100~299인 중규모 기업의 DX 준비 단계 비중은 64.4%로 50~99인 소기업(61.8%)과 유사한 수준에 머물러 있다. 인력과 자원의 한계가 뚜렷한 소기업과 달리, 일정 규모의 조직과 자원을 갖춘 중규모 기업이 소기업과 유사한 수준에 머물러 있다는 점에서 그 원인을 살펴볼 필요가 있다. 아울러 현행 DX 지원 정책은 기술 도입 비용 지원과 대규모 프로젝트형 지원이 중심이어서 인력의 확보와 전환을 직접 지원하는 수단은 제한적이며, 이 점에서 중규모 기업의 인력 측면 DX 지원에는 정책적 공백이 있는 것으로 보인다. 한정된 예산 하에서 중규모 기업 인력 지원 정책의 효과성을 높이기 위해서는 획일적 지원이 아닌 기업 특성에 부합하는 맞춤형 설계가 요구되나, 현재로서는 어떤 인력 구성이 DX의 어느 영역과 연관되는지에 대한 실증적 참고 기준이 부족한 상황이다. 특히 SW 인력의 양적 규모뿐 아니라 신기술 운용 능력, 전공, 학위 등 인력 구성의 세부 차원이 DX 착수와 성숙도 제고에서 각각 어떤 역할을 하는지는 충분히 검증되지 않았다. 이에 본 연구는 「2025년 SW융합실태조사」의 100~299인 기업 응답 데이터를 대상으로 산업과 종사자 수를 통제한 OLS 회귀분석을 수행하여, SW 전문인력의 절대 규모(RQ1), 신기술 운용 가능 인력 비중(RQ2), SW 전공자 비중(RQ3), 석박사급 고급 인력 비중(RQ4)이 각각 DX 추진단계 및 DX 성숙도(거버넌스, 인력·조직, 프로세스, 가치제안, 고객관계, 기술·역량의 6개 영역)와 어떻게 연관되는지 실증하였다. 분석 결과, 첫째, SW 전문인력 규모 상위 기업은 DX 추진단계와 성숙도 6개 영역 전체에서 일관되게 높은 수준을 보여, SW 인력 규모가 DX 수준 전반과 연관됨을 확인하였다. 둘째, 인력 구성에 따라 연관되는 DX 영역은 서로 달랐다. DX 추진단계는 신기술 운용 가능 인력 비중과 유의하게 연관되었고 착수 여부를 분석한 보완 모형에서도 같은 결과를 보인 반면, SW 전공자 비중과 석박사급 비중은 추진단계와 유의한 연관이 확인되지 않았다. 대신 SW 전공자 비중은 거버넌스와 고객관계 영역에서, 석박사급 비중은 인력·조직, 거버넌스, 고객관계 영역에서, 신기술 운용 인력 비중은 기술·역량과 프로세스 영역에서 상대적으로 큰 차이를 보여, 인력 구성별로 연관이 상대적으로 큰 세부영역이 다르게 나타났다. 본 분석은 횡단면 연관분석으로 역인과 가능성을 배제할 수 없으므로, 분석 결과는 지원 대상 선별을 위한 참고 기준 수준으로 해석하는 것이 타당하다. 이러한 결과는 한정된 예산 하에서 중규모 기업의 DX 인력 지원 정책을 설계할 때 획일적 지원이 아닌 DX 단계와 강화하려는 성숙도 영역에 따른 맞춤형 설계가 필요함을 보여주며, 그 선별과 우선순위 판단에 활용할 수 있는 실증적 참고 기준을 제공한다. DX 미착수 및 초기 단계의 기업에 대해서는 전공이나 학위 요건보다 신기술 운용 가능 인력의 확충을 우선 검토할 근거를 제시하며, 이는 중규모 기업의 채용 여력이 제한적이고 재직자 재교육이 소수 기업의 내부 교육에 의존하고 있다는 실태조사 결과와 맞물려 재직자 신기술 전환교육의 외부 공급 확대 필요성을 뒷받침한다. DX 추진 중 성숙도 제고를 목표로 하는 기업에 대해서는 프로세스 및 기술 기반 강화에는 신기술 운용 인력, 거버넌스 및 고객관계 체계화에는 석박사급 인력의 희소성을 고려하여 SW 전공 인력, 인력·조직 고도화에는 석박사급 고급 인력으로 지원 인력 구성을 차별화하는 방안의 참고 근거를 제공한다. 따라서 정부는 중규모 기업 전용 DX 인력 지원 트랙을 마련하고 실태조사 문항 체계를 준용한 DX 단계 진단과 지원 유형을 연계하는 매칭 체계를 구축할 필요가 있으며, 기업은 자사의 DX 단계와 취약 영역을 진단하여 신규 채용에만 기대지 않고 내부 양성을 병행하는 인력 확보 전략으로 전환해 나가는 것이 바람직하다. Executive Summary As digital transformation (DX) has become an essential strategy for corporate survival and growth, DX progress among Korean firms shows a clear gap by firm size. DX stages tend to rise with firm size, yet according to the 2025 SW Convergence Survey, 64.4% of mid-sized firms with 100 to 299 employees remain at the preparation stage, a level similar to that of small firms with 50 to 99 employees (61.8%). Unlike small firms, whose constraints in workforce and resources are evident, mid-sized firms possess a certain scale of organization and resources, and their remaining at a level similar to small firms warrants an examination of the underlying causes. In addition, current DX support policies are centered on subsidies for technology adoption costs and large-scale project programs, so that instruments directly supporting the securing and reskilling of the workforce needed to operate the adopted technologies are limited. As a result, there appears to be a policy gap in workforce-related DX support for mid-sized firms. Improving the effectiveness of workforce support policies for mid-sized firms under limited budgets requires tailored design that reflects firm characteristics rather than uniform support, yet there is currently little empirical reference on which workforce composition is associated with which areas of DX. In particular, beyond the sheer size of the SW workforce, it has not been sufficiently examined what roles finer dimensions of workforce composition, such as the ability to operate new technologies, academic major, and degree level, play in initiating DX and in advancing maturity. Accordingly, this study applies OLS regression controlling for industry and employment size to firms with 100 to 299 employees in the 2025 SW Convergence Survey, and empirically examines how the absolute size of the SW professional workforce (RQ1), the share of personnel capable of operating new technologies (RQ2), the share of SW majors (RQ3), and the share of personnel with master's or doctoral degrees (RQ4) are each associated with DX stage and DX maturity across six areas: governance, people and organization, process, value proposition, customer relationship, and technology and capability. The results are twofold. First, firms in the upper group of SW professional workforce size show consistently higher levels of DX stage and of all six maturity areas, indicating that the size of the SW workforce is associated with the overall DX level. Second, the DX areas associated with each dimension of workforce composition differ. DX stage is significantly associated with the share of personnel capable of operating new technologies, a result also found in a supplementary model of DX initiation, whereas no significant association with DX stage is found for the share of SW majors or the share of advanced-degree holders. Instead, the share of SW majors shows relatively large differences in the governance and customer relationship areas, the share of advanced-degree holders in the people and organization, governance, and customer relationship areas, and the share of new-technology personnel in the technology and capability and process areas, suggesting that the maturity areas most closely associated with each workforce dimension differ. As this analysis is a cross-sectional association study, it cannot establish causality, and the possibility that firms more advanced in DX have hired more SW personnel cannot be ruled out; the findings should therefore be interpreted as a reference for selecting support targets rather than as causal evidence. These findings provide an empirical reference for designing DX workforce support policies for mid-sized firms under limited budgets, calling for tailored design by DX stage and the maturity area to be strengthened rather than uniform support, and offering criteria for selecting targets and setting priorities. For firms that have not yet initiated DX or are at an early stage, the results suggest prioritizing the expansion of personnel capable of operating new technologies over major or degree requirements. Combined with survey findings that mid-sized firms have limited hiring capacity and that retraining of incumbent workers is confined to a small number of firms relying on in-house training, this points to the need to expand the external supply of new-technology reskilling programs for incumbent workers. For firms pursuing higher maturity, the results support differentiating the composition of supported personnel by the maturity area to be strengthened: new-technology personnel for strengthening process and technology foundations, SW majors for systematizing governance and customer relationships given the scarcity of advanced-degree holders, and advanced-degree personnel for upgrading people and organization. It would therefore be advisable for the government to establish a dedicated DX workforce support track for mid-sized firms and to build a matching system that links DX stage diagnosis, using a tool adapted from the survey items, with support types, and for firms to diagnose their own DX stage and weak areas and gradually shift from relying solely on new hiring toward a strategy that combines internal development.

제 1 장 조사 개요 01. 조사 배경 및 목적 02. 조사 개요 03. 표본 설계 04. 주요 조사 내용 05. 조사 추진 및 운영 제 2 장 조사 결과 01. 재무 현황 02. 조직 및 인력 현황 03. SW 기술 현황 04. 디지털 전환 현황 05. 산업별 디지털 성숙도 현황 부록 01. 용어 해설 02. 결과표 03. 주요 항목 상대표준오차 04. 조사표

제 1 장 조사 개요 01. 조사 배경 및 목적 02. 조사 개요 03. 표본 설계 04. 주요 조사 내용 05. 조사 추진 및 운영 제 2 장 조사 결과 01. 재무 현황 02. 조직 및 인력 현황 03. SW 기술 현황 04. 디지털 전환 현황 05. 산업별 디지털 성숙도 현황 부록 01. 용어 해설 02. 결과표 03. 주요 항목 상대표준오차 04. 조사표

글로벌 기술경쟁이 심화되는 가운데 각 산업은 소프트웨어(SW) 중심의 혁신을 가속화하면서 산업특화 소프트웨어(Vertical Software, 이하 산업특화SW)의 중요성이 부각되고 있다. 산업특화SW는 산업 고유의 규제, 워크플로우, 도전과제 등에 대한 해결 도구로 활용되면서 주력 산업의 핵심으로 자리매김하고 있다. 이에 따라 금융, 자동차, 공공행정 등 각 산업별 산업특화SW에 대한 수요가 증가하고, 주요국 정부도 산업특화SW 육성을 통해 주력 산업의 경쟁력 강화를 꾀하고 있다. 금융산업의 중심인 미국과 영국은 블록체인 기술을 중심으로 금융SW 개발 촉진과 핀테크 규제 원스톱 접근 스마트도구 개발 지원을 추진하고 있으며, 유럽은 자동차산업 선도를 위해 SDV(Software-Defined Vehicle)로의 미래차 이니셔티브를 발표하고 오픈소스 개발 및 자동차SW 역량 강화에 투자하고 있다. 국내 주력산업의 경쟁력 확보를 위해 산업특화SW 역량 강화 방안 마련이 필요한 시점이다. 이를 위해 본 고는 금융, 자동차 분야의 산업특화SW 사례를 분석함으로써 산업특화SW의 특성에 기반한 정책 방안을 마련하고자 하였다. 금융분야의 산업특화SW는 안전한 금융거래를 위한 규제준수와 금융서비스 품질향상을 위한 움직임을 나타냈다. 금융거래 본인 확인을 위한 고객확인(KYC)SW는 인증 방식의 다양화 또는 간소화에 대한 요구와 이로 인한 금융침해 위험 우려가 상존하고 있으며, 금융사고 예방·모니터링을 위한 이상거래탐지시스템(FDS)은 정확하고 빠른 탐지 기술을 통해 금융안전을 지원하고자 하였다. 자동차분야의 산업특화SW는 안전운행과 SW보안에 대한 규제기준이 지속 높아짐에 따라 이에 대한 준수와 신SW 기술 도입을 병행할 수 있는 방향으로 나아가고 있다. 부품·완성차의 정확한 설계 지원을 위한 제품 엔지니어링·설계SW는 설계 단계에서 제품의 안전기준을 준수할 수 있도록 정확한 시뮬레이션 기능을 제공하고, 설계 효율화를 위한 협업체계를 마련하고 있다. SDV플랫폼은 완성차에 대한 SW보안 기준을 준수할 수 있도록 점검할 수 있는 기술이 제품 경쟁력이 되고 있으며, 부품공급사·SW개발사 등을 포괄하는 협업 생태계 구축 측면에서 중요성이 강조되고 있다. 산업특화SW는 산업 고유의 문제 해결을 위해 규제 준수, 산업 전문성, 기능적 특수성이 요구된다. 이러한 특성들을 고려해 국내 산업특화SW 역량 강화를 위해 기업과 정부가 함께 노력할 필요가 있다. 기업은 산업특화SW가 기업 성장의 동력이 될 수 있음을 인식하고 자사의 제품·기술을 산업특화SW 수요 대응에 포커싱한 전략 수립이 요구된다. 정부는 기술 측면에서 산업별 맞춤형 신SW기반 융합서비스·모듈기술 개발, 인재 측면에서 산업별 규제 요구 수준에 맞는 SW안전·보안 전문인재 양성, 기반 측면에서 산업특화SW 규제준수 진입장벽을 낮추기 위한 가이드 및 도구 개발이 필요하다. Executive Summary As global competition intensifies, each industry is accelerating software-centric innovation, highlighting the growing importance of vertical software (industry-specific software). Vertical software is becoming a core component of key industries, serving as a solution to industry-specific regulations, workflows, and challenges. Consequently, demand for vertical software in sectors such as finance, automobiles, and public administration is increasing, and governments in major countries are seeking to strengthen the competitiveness of their key industries by fostering vertical software. The US and UK, the leaders of the financial industry, are promoting financial software development centered on blockchain technology and supporting the development of smart tools for a one-stop approach to fintech regulation. Meanwhile, Europe has announced its Future Vehicle Initiative, SDV (Software-Defined Vehicle), to lead the automotive industry and is investing in open source development and automotive software capabilities. To secure the competitiveness of Korea's key industries, it is crucial to develop measures to strengthen vertical software capabilities. To this end, this paper analyzed vertical software cases in the financial and automotive sectors to develop policy measures based on their characteristics. Vertical software in the financial sector has demonstrated a drive toward regulations for safe financial transactions and improved financial service quality. Know Your Customer (KYC) software, which verifies financial transactions, faces persistent demands for diversification or simplification of authentication methods and concerns about the resulting financial breaches. Fraud Detection Systems (FDS), designed to prevent and monitor financial incidents, aim to support financial safety through accurate and rapid detection technology. Vertical software in the automotive sector is moving toward a path that allows for both compliance with increasingly stringent regulatory standards for safe driving and software security and the adoption of new software technologies. Product engineering and design software, which supports the precise design of components and complete vehicles, provides accurate simulation capabilities to ensure compliance with product safety standards during the design phase and establishes collaborative systems to enhance design efficiency. The SDV platform's ability to verify compliance with software security standards for finished vehicles is becoming a key competitive advantage. Its importance is also being emphasized in building a collaborative ecosystem encompassing parts suppliers and software developers. Vertical software requires regulatory compliance, industry expertise, and functional specialization to address industry-specific challenges. Considering these characteristics, joint efforts between businesses and the government are crucial to strengthening domestic vertical software capabilities. Companies must recognize that vertical software can be a driving force for corporate growth and develop strategies that focus their products and technologies on meeting vertical software demand. The government needs to develop customized new software-based convergence services and module technologies tailored to each industry. Furthermore, fostering software safety and security experts who meet industry-specific regulatory requirements is crucial. Furthermore, developing guidelines and tools to lower barriers to entry for vertical software compliance is crucial.

디지털 전환(DX)은 4차 산업혁명의 가속화, 글로벌 공급망 불안, 시장 불확실성 심화 속에서 기업 생존과 성장의 필수 전략으로 자리매김하였다. 이에 따라 기업들은 SW 투자 확대, AI·클라우드 등 SW 신기술 도입, 전문 SW 인력 확보에 집중하고 있으나, 단순한 자원 투입만으로 기대 성과를 달성하지 못하는 경우가 많다. 이는 DX 성과가 개별 요인의 효과뿐만 아니라, SW 투자, SW 신기술, SW인력의 상호작용 속에서 확대됨을 시사한다. 「2024년 SW융합실태조사」를 활용해 국내 1,126개 기업을 대상으로 구조방정식모형(SEM)을 적용한 실증 분석 결과, DX 성과의 핵심 요인은 SW 투자, SW 신기술, SW 인력으로 확인되었다. 세 요인은 각각 독립적으로 DX 성과에 긍정적 영향을 미치면서 동시에 상호 보완적 관계를 형성하였다. 특히 SW 인력은 SW 투자와 SW 신기술의 효과를 DX 성과로 연결시키는 매개 변수로 검증되었는데, 총효과는 직접효과 대비 약 1.4배 정도 확대되었다. 이는 SW 인력이 단순 개별 요인에 그치지 않고 나아가 자본과 기술을 실질적 성과로 전환하는 ‘가교’임을 보여준다. 더 나아가 기업의 인적 자원 구성, 특히 고급 R&D 인력(석·박사급) 비중은 자원의 효과성을 달리하는 조절 변수로 확인되었다. 다중집단분석 결과, 고급 R&D 인력이 상대적으로 많은 기업에서는 SW 투자의 효과가 강하게 발현되었고, 고급 R&D 인력이 상대적으로 적은 기업에서는 SW 신기술 도입 효과가 더 크게 나타났다. 이는 기업이 동일한 전략을 적용할 경우 효율성이 낮으며, 기업 특성과 인력 구조에 기반한 차별화된 인재 전략이 필수적임을 보여준다. 즉, R&D 중심 기업은 고급 인력 유지와 심층적 연구개발을 뒷받침하는 안정적 투자가, 기술 도입·활용 중심 기업은 최신 SW 신기술 도입을 통한 인재 유인과 역량 강화가 핵심 전략임이 도출되었다. 따라서 DX 성공은 곧 맞춤형 인재 전략 수립에서 출발한다. 기업은 자사의 비즈니스 모델과 인력 구조를 면밀히 진단한 후, 실무형 인재 역량 강화가 필요한지, 고급 인재 확보 및 유지가 중요한지를 구분하여 차별화된 전략을 추진해야 한다. 정부는 기업 유형별로 실무형 인재 공급 확대, 고급 인재 연구개발 지원, 세제 혜택 및 규제 완화 등 구체적이고 맞춤형 지원책을 설계해야 한다. 더 나아가 정부와 기업은 공동 R&D와 실전형 인재 양성을 양대 축으로 협력하여, 국가 차원의 SW 인재 선순환 생태계를 구축해야 한다. 이는 DX 성과를 지속적으로 확대하고, 산업 전반의 혁신과 글로벌 경쟁력 강화를 동시에 달성할 수 있는 핵심 기반이다. Executive Summary Digital Transformation (DX) has emerged as an essential strategy for corporate survival and growth amid the acceleration of the Fourth Industrial Revolution, global supply chain instability, and heightened market uncertainties. In response, companies have expanded software (SW) investment, adopted emerging SW technologies such as AI and cloud, and sought to secure specialized SW talent. However, many firms fail to achieve expected outcomes through resource input alone, indicating that DX performance is shaped not only by individual factors but also amplified through the interaction of SW investment, SW new technologies, and SW workforce. Based on the 2024 SW Convergence Survey of 1,126 firms, empirical analysis using Structural Equation Modeling (SEM) identified SW investment, SW new technologies, and SW workforce as the three core drivers of DX performance. Each contributes positively on its own while forming mutually complementary relationships. Among them, the SW workforce was empirically verified as a mediating factor that connects and amplifies the effects of SW investment and SW new technologies, with total effects expanding to about 1.4 times greater than direct effects. This shows that the SW workforce is not a mere standalone factor but rather a bridge that transforms capital and technology into tangible outcomes. Furthermore, the composition of human resources—particularly the proportion of highly qualified R&D personnel (Master’s and PhD holders)—was confirmed as a moderating factor that alters the effectiveness of resource inputs. Multi-group analysis revealed that firms with relatively more advanced R&D personnel benefited more strongly from SW investment, while firms with relatively fewer advanced personnel derived greater impact from adopting new SW technologies. This demonstrates that applying a uniform strategy across firms is inefficient, and that differentiated talent strategies tailored to organizational characteristics and workforce structure are essential. Specifically, R&D-intensive firms should focus on stable investment to retain top-tier talent and support deep research activities, while technology-adoption-oriented firms should emphasize the introduction of cutting-edge SW technologies to attract and develop skilled professionals. Therefore, successful DX begins with the establishment of customized talent strategies. Firms must thoroughly assess their business models and workforce composition to determine whether strengthening field-oriented talent or securing and retaining advanced R&D personnel should be prioritized. Governments, in turn, should design concrete and tailored support policies, such as expanding the supply of practical talent, promoting advanced R&D activities, and providing tax incentives and regulatory flexibility. Beyond this, joint initiatives between government and industry—focused on collaborative R&D and practice-oriented talent development—are essential to building a national virtuous cycle ecosystem for SW talent. Such an ecosystem will provide the foundation for sustaining DX performance, driving innovation across industries, and simultaneously enhancing global competitiveness.

제 1 장 조사 개요 01. 조사 배경 및 목적 02. 조사 개요 03. 표본 설계 04. 주요 조사 내용 05. 조사 추진 및 운영 제 2 장 조사 결과 01. 재무 현황 02. 조직 및 인력 현황 03. SW 기술 현황 04. 디지털 전환 현황 05. 산업별 디지털 성숙도 현황 부록 01. 용어 해설 02. 결과표 03. 주요 항목 상태표준오차 04. 조사표

2024 SW융합 실태조사 과학기술정보통신부 SPRi 소프트웨어정책연구소

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1)SW 투자액 : IT투자액 중 HW구매를 제외한 SW 구매, 컨설팅, SW 개발 및 유지보수, 교육 등의 제반 비용을 모두 포함

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1)SW 투자액 : IT투자액 중 HW구매를 제외한 SW 구매, 컨설팅, SW 개발 및 유지보수, 교육 등의 제반 비용을 모두 포함

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

자료)과학기술정보통신부 SW융합 실태조사(2023.6)
주1) 2022년 10월 조사시점 기준

본 연구는 디지털 전환(DX) 발전 유형에 따른 기업 맞춤형 정부 지원 방향을 제시하는것을 목적으로 한다. 이를 위해 최근 3년간 9개 주요 산업에 속한 1,181개 국내 기업을 대상으로 수집된 SW융합실태조사 데이터를 분석하였다. 분석은 디지털 전환을 촉진하는 주요 요인인 인력, 투자, 기술 수준을 중심으로 이루어졌으며, 이를 바탕으로 기업들을 네 가지 군집으로 분류하였다. 각 군집은 디지털 전환 수준에 따라 ‘DX 선도군’, ‘기술 주도 DX 발전군’, ‘신기술 활용 DX 발전군’, ‘DX 준비군’으로 정의하였다. DX 선도군은 SW R&D 투자 비중이 높고, SW 신기술 도입 및 활용 측면에서 다른 군집보다 앞서 있다. 이들 기업은 충분한 SW 인력을 보유하고 있으며, 디지털 전환의 여러 분야에서 선도적인 역할을 하고 있다. 반면, DX 준비군은 인력, 기술, 투자 측면에서 상대적으로 부족한 상태에 있으며, 디지털 전환 초기 단계에서 기술 인프라 및 전문 인력 부족으로 인한 어려움을 겪고 있다. 기술 주도 DX 발전군은 SW R&D 투자 비중은 높으나, SW 신기술을 실제로 활용하는 인력 비율이 낮다. 이 그룹은 기존 SW 기술을 기반으로 연구와 개발을 추진하며, 기술 중심의 발전을 통해 DX 선도군으로 성장할 가능성을 지니고 있다. 신기술 활용 DX 발전군은 SW R&D 투자 비중은 낮지만, SW 신기술 도입 및 활용 인력 비율이 높다. 이 그룹은 최신 기술 트렌드를 신속히 수용하며 디지털 전환을 가속화하고 있다. 디지털 전환 유형별로 산업 비중, 종사자 규모, 디지털 전환 추진 목적 및 분야, SW 전공자 비중과 조직 분포, 학력 비중, 디지털 전환 시 겪는 애로사항 등을 종합적으로 분석하였다. 그 결과, 기업의 성공적인 디지털 전환을 위해서는 정부가 재정 지원, 기술 인프라 제공, 인재 양성 등 기본적인 지원뿐만 아니라, 각 기업의 디지털 전환 발전 유형에 따른 맞춤형 지원 정책을 마련해야 한다는 결론을 도출하였다. DX 준비군에 속한 종사자 규모가 비교적 작은 기업에는 디지털 전환 부스트업 프로그램을 통해 공동 데이터 센터 및 신기술 체험 공간이 필요하며, 기술 주도 DX 발전군에는 산·학·연 협력 및 대기업 매칭을 통한 기술 개발 지원이 요구된다. 신기술 활용 DX 발전군에는 재직자를 위한 맞춤형 SW 신기술 교육 과정과 다양한 수준의 교육 모듈이 제공되어야 하며, DX 선도군에는 규제 샌드박스를 통해 혁신 기술 테스트를 지원하고, 법률·기술 전문가의 컨설팅 및 규제 완화가 필요하다. Executive Summary This study aims to propose customized government support directions for companies based on the development types of digital transformation (DX). To achieve this, data from the Software Convergence Status Survey, collected over the past three years from 1,181 Korean domestic companies across nine major industries, were analyzed. The analysis focused on key factors driving digital transformation, such as workforce, investment, and technology level, and based on these, companies were categorized into four clusters. These clusters were defined as 'DX Leading Group,' 'Technology-driven DX Development Group,' 'New Technology-utilizing DX Development Group,' and 'DX Preparedness Group,' according to their level of digital transformation. The DX Leading Group has a high proportion of investment in software R&D and leads other groups in the adoption and utilization of new software technologies. These companies have sufficient software personnel and play a leading role in various fields of digital transformation. On the other hand, the DX Preparedness Group is relatively lacking in terms of workforce, technology, and investment, facing challenges such as a shortage of technical infrastructure and skilled personnel in the early stages of digital transformation. The Technology-driven DX Development Group has a high proportion of software R&D investment but a low percentage of personnel utilizing new software technologies. This group promotes research and development based on existing software technologies and has the potential to grow into the DX Leading Group through technology-centered development. The New Technology-utilizing DX Development Group has a low proportion of software R&D investment but a high percentage of personnel utilizing new software technologies. This group rapidly adopts the latest technology trends and accelerates digital transformation. The study comprehensively analyzed factors such as the industrial distribution, size of employees, purposes and fields of digital transformation, proportion of software majors and organizational distribution, education levels, and difficulties experienced during digital transformation, according to the types of digital transformation. As a result, it concluded that, for a company's successful digital transformation, the government should not only provide basic support such as financial aid, technology infrastructure, and talent development but also establish tailored support policies according to each company’s type of digital transformation. For small and medium-sized enterprises in the DX Preparedness Group, a digital transformation boost-up program that provides joint data centers and new technology experience spaces is necessary. For the Technology-driven DX Development Group, support for technology development through industry-academia-research cooperation and matching with large enterprises is required. The New Technology-utilizing DX Development Group needs tailored software new technology education programs for incumbent workers and various levels of educational modules. Lastly, the DX Leading Group should be supported through regulatory sandboxes to test innovative technologies, along with consulting from legal and technical experts and regulatory relaxation.

제 1 장 조사 개요 01. 조사 목적 02. 조사 개요 03. 표본 설계 04. 조사 완료 및 유효표본 05. 주요 조사 내용 제 2 장 조사 결과 01. 일반 현황 및 재무 현황 02. 인력 현황 03. SW 기술 04. 디지털전환 도입 및 수준 현황 05. 데이터 현황 부록 01. 용어 정의 02. 조사 결과 부록표 03. 주요 항목 상대표준오차 04. 조사표

제 1 장 조사 개요 01. 조사 목적 02. 조사 개요 03. 표본 설계 04. 조사 완료 및 유효표본 05. 주요 조사 내용 제 2 장 조사 결과 01. 일반 현황 및 재무 현황 02. 인력 현황 03. SW 기술 04. 디지털전환 도입 및 수준 현황 05. 데이터 현황 부록 01. 용어 정의 02. 조사 결과 부록표 03. 주요 항목 상대표준오차 04. 조사표

세계적으로 디지털 전환이 가속화되고 있지만, 국내 기업의 디지털 전환 추진율은 세계적인 수준에 비해 여전히 낮다. 국내 기업의 디지털 전환 가속을 위해 디지털 전환을 추진하고 있는 실제 기업의 특성을 체계적으로 분석할 필요가 있다.(후략)