김상배 나모인터랙티브 대표
  • 공영일퇴사(쓰이지않음) 역대연구원
날짜2015.04.19
조회수7283
글자크기
    • 김상배
  • “중소기업이 살아남으려면 ‘한우물 파기’를 통한 전문성으로 글로벌화해야”
    “클라우드 서비스 사업자로의 전환이 모든 IT 솔루션 서비스 기업의 지상 과제”
    • 10년이면 강산도 변한다고 한다. 국내 한 연구기관에 따르면 국내 기 업의 10년 생존율은 13% 수준이다. 10개의 기업 중 1개만 살아남는 셈 이다. SW 업계에서 20년을 견뎌 온 기업, 나모인터랙티브가 특별하게 느 껴지는 이유이다. 일반인들에게 ‘나모웹에디터’로 많이 알려져 있던 나모도 여느 중소기업처럼 험난한 굴 곡을 겪고 결국 2005년 생존의 위기에 직면했었다. 김상배 대표는 바로 이 시기에 대표를 맡아 조직과 사업을 재건하여 오늘에 이르고 있다. 그가 경영하는 나모인터랙티브는 전 세계적으로 인정받은 ‘나모 웹에디터’ 이후, 차세대 웹표준 규약인 HTML5를 기반으로 하는 기업용 웹사이트 구축 솔루션 ‘웹트리(Webtree)’와 전자책 통합 솔루션인 ‘ 펍트리(Pubtree)’를 순수 자체 기술력으로 개발함으로써 ‘생각을 편집하는 기업’이라는 고객가치를 꾸 준히 실현해내고 있다. 최근 한국SW수출협의회(KGIT) 회장직을 맡은 김상배 대표는 정체된 국내 시 장과 관련하여 핵심을 짚는 질문을 던진다. “소프트웨어 중심사회는 맞는데, 국내에서 소프트웨어를 하 는 사람들은 중심에 있습니까?”
    • 나모인터랙티브 기술력 확보와 개발 방식
    • 나는 사업의 본질을 이렇게 생각한다. 이 세상이 아무리 변한다 한들, 인간이 갖는 고유의 가치는 하나 도 변하는 게 없다. 단지 전달 형태와 방식이 바뀔 뿐 고유한 가치는 지속된다. 실제로 그 안을 자세히 들 여다보면 안락함과 자아성취의 즐거움을 누리고자 하는 사람의 가치는 하나도 바뀌지 않았다. 예나 지 금이나 배고픔을 해결해야 하는 문제는 똑같듯이 온라인을 통해 콘텐츠를 전한다는 가치도 영원하다. 나모인터랙티브는 정보를 전달하는 가치를 고객에게 제공하는 회사이고, HTML로 소프트웨어를 만드 는 웹 기술에 있어서만큼은 세계적인 수준이 되어야 한다고 생각했다. 이를 위해서는 먼저 HTML에 대 한 이해가 필수였고, 에디터 기본 프로그램을 확보하여 업그레이드하였다. 전자책 편집을 위한 HTML5 편집 기술의 경우 스펙 자체가 방대하여 작은 기업이 백지 상태에서부터 만들 수 없었다. 이때는 오픈소 스를 연구하는 것이 가장 빠른 방법이다. 오픈소스를 가져다가 분석하고, 변형시키고, 오픈소스 운영에 일정 역할을 수행함으로써 기반이 되는 기술을 확보하였다. UI는 예전 기술 위에 업그레이드를 시켜나 가는 방식을 취하고 있다. 현재 나모 웹에디터와 펍트리 솔루션을 주력으로 판매하고 있다. 일본 시장의 경우 규모가 큰 회사들과 이야기하고 있어서 조만간 결실을 볼 수 있을 거라 기대한다. 중소기업은 자신의 위치가 분명해야 한다. 김밥 팔다가 안 되면 우동을 팔고, 라면을 끓여선 안 된다 는 것이다. 나사 하나를 만들어도 세계적인 제품으로 만들어야 한다. 이를 위해 나는 제품 테스트에 직접 참여하여 소비자가 되어 본다. 그리고 직원들에게 ‘소비자는 바보이다’라고 생각하도록 주문한 다. 소비자는 우리시각에서는 말도 안 되는 것도 하려 한다고 생각하고 접근해야 한다는 의미에서 다. 기능을 매뉴얼대로 사용하지 않기 때문에 말도 안 되는 일도 예상하고 프로그램을 만들도록 한다. 이렇게 한우물을 파서 전문성을 확보한 걸 갖고 글로벌화해야 한다고 생각한다. 강소기업이 된 다음에 해외로 시장을 넓히고 유관 분야에 사업을 늘리고 수요를 달리하는 사업으로 다각화해야 한다.
    • 사업모델을 클라우드 기반으로 확장하는 것이 과제
    • 솔루션을 판매하는 데에는 한계가 있다. 지금 당장 자금을 마련하기 위해 솔루션 제공 사업을 안 할 수는 없다. 그러나 최종적으로는 클라우드 서비스 사업자가 되어야 한다는 게 지상 과제이다. 5년 이 내에 IT 솔루션 서비스 기업이 거의 다 클라우드 서비스 기업이 되어있을 거라고 본다. 이는 세상에 스 마트폰이 나오면서 계산기, 전자수첩, 사전, 게임기, 내비게이션 등의 기계가 그 안으로 빨려 들어간 원리와 같다. 현재 Oracle, IBM, HP, Dell 등은 솔루션 제조·공급의 강자이고 구글, 아마존, 페이스북은 클라우 드 서비스의 강자들이다. 전자보다 후자가 시가 총액이 몇 배가 되지만, 후자는 전자의 제품을 사서 쓰 지 않고 자신이 직접 서비스를 만들어버린다. 이렇게 되면 사용자들은 점차 전자의 서비스를 사서 쓰던 행위가 줄어들고, 후자의 서비스에 가입하여 퍼블릭 클라우드형 소프트웨어(SaaS)를 사용하게 된다. 솔 루션 서비스 기업의 존재가치가 사라지는 것이다. 국내에서는 아직 피부로 와 닿지 않으니까 그대로 있는 것인데, 피부에 와 닿으면 이미 늦었다. 언어의 장벽, 문화의 장벽, 그리고 자본의 취약점, 이 세 가지 장애물을 극복해야 한다. 라인 같은 성공 사례가 시사하듯이 좀 늦긴 했지만 지금이라도 ERP, 그룹웨어 등의 서비스 형태로 나가서 자리 잡아야 한 다고 생각한다. 행동하지 않으면 아무것도 안 된다.
    • 소프트웨어 정책 조언
    • 혹시 잉글랜드 프리미어 리그를 즐겨보는가? 거기에서는 정작 영국 선수는 별로 없고 거의 다 타국 선 수들이 뛰고 있다. 여기가 꼭 그런 느낌이다. 소프트웨어 시장에서 우리나라 제품과 인력이 차지하는 비중이 작고 해외에서 수입된 제품과 인력이 중심을 차지하고 있다. 우리나라의 세계 소프트웨어 시장 점유율은 약 1%에 불과하다. 소프트웨어 분야는, 물론 다른 분야도 마찬가지겠지만, 똑똑한 한 사람이 열 사람 몫을 한다. 그런 사 람이 있어야만 외국의 그 어떤 회사와 경쟁해도 이겨낼 수 있다. 8, 90년대에는 이 분야에서 그런 사람 이 많았다. 그러나 안타깝게도 소프트웨어 개발 직종이 소위 ‘3D 직종’으로 분류될 만큼 소프트웨어 개 발자 대우가 낮으니 고급 인재가 의대와 법대에 다 가있다. 실제로는 의대와 법대에 있는 학생들보다 더 우수한 인력이 여기로 와야 외국 시장에서 경쟁할 수 있는데 말이다. 무엇보다도 전략부분이 아쉬움이 많다. 전략이란 군사 용어에서 유래된 단어로써 자원의 배분을 뜻한 다. 형평성 차원에서 자원을 골고루 지원하는 것은 군사들을 전선에 나란히 배치하는 것과 같다. 그렇 게 되면 적의 입장에서는 아무 데나 공략해도 뚫리게 되고 우리 입장에서는 어떤 곳에서도 두각을 나 타내지 못한다. 다 잘할 수는 없지 않으냐. 우리가 잘할 수 있는 영역을 전략적으로 집중하여 육성할 수 있는 계획을 세우고 발굴할 때 특정 분야에서 괄목할만한 성장을 이뤄낼 수 있다고 생각한다.
    • ■ ■ ■
    • 시장 여건 악화로 인한 회사의 고비가 찾아왔을 때 묵묵히 제품 개발에만 집중함으로써 난관을 극 복한 김상배 대표. 그는 2003년 기술 총책임자로 시작하여 지금까지 나모인터랙티브를 이끌어왔다. 우리나라에서 소프트웨어 기업으로 20살을 넘긴다는 것, 그에게 여기까지 올 수 있었던 원동력을 묻 자 대뜸 사명감 이야기를 꺼낸다. “내 위치에서 후배도 있고, 업계 동료와 선배들도 있다. 우리나라 소 프트웨어 개발 2세대로서 후배들에게 기회의 길을 열어줘야 하는 사명감이라는 게 생기더라. ‘우리나 라 소프트웨어는 왜 맨날 제자리걸음이지?’ 하며 10년, 20년 고민하다 보니 하나의 오기가 되고 꿈이 되었다”고 말한다. 그래서일까. 그는 한국SW수출협의회(KGIT) 운영의 방점을 ‘의식화’가 아닌 ‘구체화’에 둔다. 그는 “ 예를 들어 ‘불조심’ 리본을 다는 것이 화재 예방의 의식화 단계라면, 불조심 체크리스트를 만들어 점 검하는 것은 구체화 단계에 속한다”는 학창시절 이야기를 꺼내면서 “한국글로벌진출CEO협의회는 수 출을 하려면 어떻게 해야 하는지에 대한 강연을 듣기 위해 모이는 조직이 아니라 각자의 사업 이야기 를 공유하면서 정보를 내 것으로 만들기 위한 조직이다. 홀수달에는 시장개척자 역할을 했던 사람이 생생한 이야기를 전달하도록 하고, 짝수달에는 해당 회사를 견학하면서 하나의 공동체가 되어간다”며 행동을 강조한다. 그의 사명감이 결실을 보는 날이 머지않았으리라 기대되는 부분이다.
    • 인터뷰: 안경은 객원기자, 공영일 선임연구원